Cada uno de los puntos se explicará en más detalle cada semana. Por tanto, hoy tocaremos el punto número 3: “Debe poseer tres características importantes.“.
El CMO debe poseer tres características importantes: conocer la cadena de valor; ser un innovador inquieto; y hablar el idioma del CEO.
Estas cualidades, si las tiene, le ayudan a distinguirlo como un gran CMO y marcan la diferencia con los que, simplemente, son buenos.
Para comenzar, un CMO no debe dar al mercado lo que pide, cuando se trata de ser innovativo, pues el mercado nunca tendrá la visión futura que tenemos. Es decir, los clientes nunca le hubiesen indicado a BYD que esperaban ese ecosistema eléctrico que hoy lo impulsa en el mundo, ni le hubiesen dicho a las armadoras automotrices que deseaban un auto eléctrico inteligente y autónomo que se actualizan mediante software.
Lo que trato de decir es que, por regla general, los clientes no dirán más de lo que ya sabemos de ellos a través de investigaciones y/o estudios de mercado. Ser innovativo no depende de los gustos o hábitos del mercado, depende de las necesidades que se puedan satisfacer.
Siguiendo con el ejemplo de BYD y los autos EV, la gente no los pedía y, no obstante, ¿cuántos han comprado estos vehículos? Sí, a la gente le gusta conducir, lanzarse a las calles en su vehículo, ya sea por la noche, la tarde o la mañana, pero no podían hacerlo en la forma que BYD les facilitó con sus modelos EV. Eso es ser innovativo, no dar lo que ya existe con ligeros cambios, o como decimos en México, no ofrecer “la misma gata pero revolcada”.
En pocas palabras, un CMO innovativo no ofrecerá a los clientes lo que ellos solicitan, por el contrario, les ofrecerá lo que ellos quieren antes de que lo requieran.
¿Cómo ser innovativo? La mejor forma de lograrlo es estando cerca de sus clientes, conocerlos, para de esta forma comprender en qué forma se puede involucrar con ellos en su vida diaria. Si es usted una empresa de productos de consumo masivo, identificará las formas en que su empresa puede satisfacer necesidades y, muy importante, la forma en que sus productos pueden tener entrada en sus vidas.
Tomemos el ejemplo de una tienda ficticia departamental, a la cual llamaremos “Goyos”. Goyos cuenta con una sección de cuidado del hogar, la cual tiene, a su vez, varias secciones como jardinería, iluminación, pinturas, cortinas, canceles y ceras de piso, entre otras. A esta sección, basados en nuestros estudios, sabemos que un porcentaje representativo de mujeres suelen acudir para realizar compras de ciertos artículos que requieren para su hogar.
Goyos comprende esta tendencia y lanza dos servicios enfocados, principalmente, a las mujeres que realizan estas compras. Estos servicios son 1) instalación del producto en domicilio, sin costo, previa reservación; y 2) “Hágalo usted mismo”, un programa con tutoriales en streaming impartidos por especialistas y disponibles también en su sitio web.
Lo que está haciendo Goyos no es preguntar al mercado si les gustaría la instalación gratuita, ni les pregunta si les gustarían cursos DIY sobre cómo ellas mismas pueden instalar o aplicar los productos que adquieren… rápida y fácilmente. Por el contrario, lo que Goyos hace es ofrecer un servicio que sus estudios y conocimiento del cliente le indican que serán aceptados.
¿Cómo determinar si será aceptado o no? Sus estudios del mercado deben estar dirigidos en forma correcta o no podrá obtener nunca una ventaja competitiva de los mismos. En el caso de Goyos, ellos contaban con información sobre sus clientes realizando compras en la sección de cuidado del hogar y sabían que la mayoría de estas visitantes son ejecutivas, casadas, con hijos y que radicaban cerca de la sucursal.
Esta innovación es lo más básico y se utiliza para dejarles conocer en qué forma se puede aplicar basada en el conocimiento que tenemos de los clientes, sin tener que preguntar si es algo que requieren. Goyos sabía de la falta de tiempo de estas consumidoras, por lo cual solucionar las acciones de colocación o apoyarles en la forma de realizarlo (los cursos) fue una estrategia que ofrecería dos resultados: publicidad de boca en boca y confianza.
Si está pensando en Inglés, Francés, Alemán, Portugués, Español, Ruso, Chino… deténgase ahora y olvídese del puesto de CMO, nos lo agradecerá en el futuro.
En esencia, el CEO habla a un nivel diferente del empleado por la mayoría de los ejecutivos. Para ser escuchado, por tanto, deberá aprender a expresarse y charlar en la misma forma que habitúa el CEO.
Recuerde: las principales preocupaciones de un CEO son la posición de valor y la generación de capital (utilidades), pues es quien rinde cuentas a los inversionistas de la firma. Por tanto, no espere que estará interesado en qué agencia publicitaria se hará cargo del desarrollo de las actividades de marketing, pero sí se interesará en los ingresos pronosticados para los programas (campañas) a desarrollar.
“Hablar el idioma del CEO” requiere estar empapado con la información de negocios relacionada con finanzas, economía, IT, estrategia de negocios, investigación y desarrollo de producto, entre otros temas de suma importancia, al mismo tiempo que, por supuesto, el negocio de la empresa misma.
¿Un listado? El siguiente les ayudará en su esfuerzo por “hablar” el idioma del CEO:
De esa forma, cuando llegue a las reuniones de la Mesa Directiva (junto con todos los demás CEOs), estará al corriente de todo cuando, por ejemplo, el CEO comente algo similar a “subimos 5% el día de hoy”, o “el peso se devaluó 5 centavos”. Al realizar este tipo de comentarios el CEO, usted ya sabrá a qué se refiere y contará con una visión de hacia dónde se mueven las tendencias del mercado.
¿Qué mercadólogo no conoce la cadena de valor de su producto o empresa? Desde el valor y costos que se generan por las actividades internas (desde compras y logística hasta data, automatización y experiencia digital) y por las actividades externas (logística, red de distribución, almacén, etc.), todo ejecutivo de marketing debe saber muy bien en qué punto se genera valor y en cuál se generan costos.
Reducir los costos no siempre genera valor, pues se puede afectar la calidad del producto mismo o, bien, el servicio post-venta puede ser deficiente o inexistente. Y es aquí donde se tendrá contacto constante con las áreas de producción, compras y logística.
El problema de valor más común se puede representar con los cuellos de botella que han sido ya tema de debate por años. Si compras se retrasa en la adquisición de insumos, si finanzas en la autorización digital de pagos, si logística en la distribución de los productos… es variada la forma en que una firma puede verse afectada a falta de un centro de coordinación.
Y cuando hablamos de cadena de valor global, las actividades a coordinar son más amplias, pues las mismas incluyen mercados internacionales, socios de negocio, nearshoring de plantas de producción, adquisición o alianzas con empresas de distribución, impuestos aduaneros y, muy importante, la mano de obra calificada.
Los diez artículos sobre las funciones del CMO:
Publicado en Abril 23, 2007
Actualizado en Septiembre 10, 2026